CONSULTAS PARA MEDIADORES, COACHS Y NEGOCIADORES:

¡Gracias Amigos, Mediadores, Coachs y Negociadores por escribir en el blog y enviarme emails, vosotros haceis que se vaya enriqueciendo este espacio con vuestras consultas!

Consulta de un trabajador:

Recientemente le han dictado un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) a una empresa textil, los empleados están muy nerviosos porque consideran que el Abogado del Jefe no está actuando de buena fe, los tiene intimidados, les da poca información y el clima laboral es insostenible. Han escuchado hablar de los Abogados Mediadores de Empresa y se preguntan ¿si puede ayudarles?. J.I.M.

Respuesta:

J.I.M, gracias por haberme enviado tu correo y dejarme compartir este caso con nuestros lectores, ya que quizás muchos de ellos estén pasando por una situación parecida.
Un Abogado Mediador puede ser una facilitador de la comunicación entre vosotros (los trabajadores) y el Jefe. Lo importante es que sepais que las sesiones de Mediación son confidenciales y lo que hableis en ellas no puede ser usado en juicio (salvo que antes ambas partes pacten que algunas confidencias si se pueden utilizar), igualmente el Abogado Mediador, en este caso, sólo actuará como Mediador y no como Abogado, ya que su rol será el de facilitar la comunicación e intentar que vosotros (Jefe y empleados) tengan posturas de mayor acercamiento, ya que al final lo que vosotros y su jefe buscais es una solución donde ambas partes podais sentiros cómodos y donde el coste emocional y monetario sea el menos gravoso para ambas partes.

¡J.I.M. deseo que pronto me tengas muy buenas noticias!

Saludos,

María Alejandra Ramírez Cuenca
Abogada Mediadora
Consultora-Coach Internacional en Gestión de Conflictos

ANTEPROYECTO DE LEY DE MEDIACIÓN

Con respecto a este tema ya me he pronunciado en varios foros y es que desde mi punto de vista la futura Ley de Mediación necesita velar por un Gremio Plural de Mediadores Especialistas, donde Psicólogos, Abogados, Psiquiatras, Profesores, Directivos, Ejecutivos, Vendedores, trabajadores Sociales, etc..tengamos un espacio y aportemos nuestra profesionalidad.

Desde mi parecer, podemos encontrarnos con muchísimos casos donde la Mediación no es efectiva, bien, porque las partes no han querido seguir con el proceso o porque el Mediador no era el idóneo para gestionar el tema. Explicaré esto con dos ejemplos:
a.- Si estamos ante un caso donde una empresa familiar quiere hacer un protocolo de empresa y se busca un Mediador para prevenir y gestionar posibles conflictos, pues sin dudarlo considero que un Abogado Mediador puede ser el idóneo, para no colocar por ejemplo, claúsulas contrarias a derecho, ¿qué haría en este caso un Mediador Arquitecto?, ¿quizás seguir adelante? y que el acuerdo sea rechazado.
b.- En una Mediación Universitaria, donde pueden haber conflictos entre alumnos y profesores, quien mejor que un Docente Mediador (externo) para ayudar a gestionar este conflicto de intereses entre profesores y alumnos.

Con frecuencia, suelo encontrarme con Mediadores generalistas, quienes dicen que hacen Mediaciones Familiares, Multiculturales, Organizacionales, Sanitarias, etc….y esto lo saben bien algunos compañeros Mediadores de Madrid, Castilla y León y Barcelona, quienes recientemente me lo han comentado y con quienes me siento afín en esta observación. Sin embargo, desde mi enfoque, dificulto que haya ser humano posible, capaz de manejar tantas áreas del conocimiento.

¡Invito a todos mi compañeros/as Mediador@s a que además de celebrar las pascuas, un tiempo maravilloso de reflexión y recogimiento para muchos de vosotros/as y para otros de diversión, dediquemos unos minutos a leernos el Anteproyecto de Ley de Mediación!

Les envío el Link: http://www.mjusticia.es/cs/Satellite?c=Page&cid=1161680003567&pagename=Portal_del_ciudadano/Page/MenuInferior&lang=es_es
¡Espero vuestros comentarios bien a través de mi blog o a mi correo!

¡Felices Pascuas!

Saludos,

María Alejandra Ramírez Cuenca
Abogada Mediadora
Consultora-Coach Internacional en Gestión de Conflictos Empresariales

EL RECORRIDO DE UN COACHEE JUNTO A SU COACH

Antes de trabajar como Consultora-Coach, viví y vivo junto a mi Coach ese gran recorrido que es la vida, allí encontramos grandes desafios y oportunidades que ponen a prueba lo que realmente queremos en la vida y lo que simplemente se queda en sueños, ¡Un proceso de Coaching te invita a soñar y a poner en práctica todos esos recursos que TU tienes para llegar a tu meta! y ¡lo mejor es que ese camino lo harás acompañado, de la mano de un Coach!.

Te invito a que leas estas lineas “Decidí” de Walt Disney, quien tuvo un sueño y gracias a que realmente lo deseaba, lo visualizó y se puso manos a la obra, ahora podemos disfrutar de los maravillosos parques de Walt Disney Word en EE.UU.. Comienza así:

Decidí…
Y así, después de esperar tanto, un día como cualquier otro decidí triunfar...Decidí no esperar a las oportunidades sino yo mismo buscarlas, decidí ver cada problema como la oportunidad de encontrar una solución, decidí ver cada desierto como la oportunidad de encontrar un oasis, decidí ver cada noche como un misterio a resolver, decidí ver cada día como una nueva oportunidad de ser feliz.
Aquel día descubrí que mi único rival no eran más que mis propias debilidades, y que en éstas, está la única y mejor forma de superarnos.Aquel día dejé de temer a perder y empecé a temer a no ganar.Descubrí que no era yo el mejor y que quizás nunca lo fui.Me dejó de importar quién ganara o perdiera,ahora me importa simplemente saberme mejor que ayer. Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir. Aprendí que el mejor triunfo que puedo tener, es tener el derecho de llamar a alguien Amigo. Descubrí que el amor es más que un simple estado de enamoramiento: "El amor es una filosofía de vida". Aquel día dejé de ser un reflejo de mis escasos triunfos pasadosy empecé a ser mi propia tenue luz de este presente. Aprendí que de nada sirve ser luz si no vas a iluminar el camino de los demás. Aquel día decidí cambiar tantas cosas...Aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad,desde aquel día ya no duermo para descansar...ahora simplemente duermo para soñar.
Walt Disney

¡Feliz Semana!

Saludos,
María Alejandra Ramírez Cuenca
Consultora - Coach Empresarial
Experto en Negociación y Mediación

CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS (II PARTE):

4.- Conflictos según el tipo de autoridad: En las empresas existen distintos tipos de autoridad: la autoridad formal, dada por el puesto de trabajo, reconocida formalmente en el organigrama y en los manuales de la organización y la autoridad informal, que son aquellas personas que por sus características y habilidades aunque no tengan una autoridad formal dada por un puesto de trabajo son consideradas como líderes.

También existen autoridades temporales, las cuales surgen en una situación determinada o transitoria, dura hasta que la situación cese o hasta que la persona investida de autoridad formal se haga cargo de la situación.

Los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos al tipo de autoridad formal son:

a.- Conflictos por falta de liderazgo: Esto ocurre cuando el directivo no logra transmitir la misión, visión y valores a sus empleados y estos desobedecen las normas.
b.- Conflicto ascendente: Un subordinado que para solucionar un problema “no recurre” al directivo inmediato-superior, sino a otro de mayor jerarquía. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación planteada.
c.- Conflicto descendente: Un directivo que da instrucciones a una persona saltándose al mando intermedio inmediato, sin tomar en cuenta si ese subordinado tiene que hacer frente a otras actividades encomendadas por su superior inmediato.

5.- Conflictos interpersonales: La interacción entre los distintos miembros de una empresa es lo que marca la diferencia entre una organización y otra. El fortalecimiento de un buen clima laboral es imprescindible, aunque complicado de lograr, porque cada individuo tiene sus propias características.

Con frecuencia podemos ver como personas del mismo departamento o de distintos departamentos no se llevan bien, la secretaria no se habla con el mensajero, el mensaje no soporta al de contabilidad, el de contabilidad se lleva mal con el de marketing y a su vez el de marketing no quiere saber nada del abogado, en fin, que cada quien va por su lado aunque convivan en una misma empresa.

Aunque se pudiera pensar que lo importante es que hagan su trabajo y que da igual si se llevan bien o mal, esto no es cierto, porque las diferencias, generan tensión y si hay demasiada tensión en el ambiente de trabajo el funcionamiento de la empresa no será óptimo.

Este tipo de conflictos interpersonales, se originan por ciertas actitudes emocionales y comportamientos, que no contribuyen al fortalecimiento de un buen clima laboral, como por ejemplo, el uso de un lenguaje crítico con los compañeros, percepciones erróneas de una situación, rivalidades, envidias, saboteo a un trabajador, comportamientos agresivos ante la disertación de un tema, etc.

Existen muchos factores que pueden contribuir a la generación de este tipo de conflictos, no obstante, no hay que perder de vista, que en un conflicto los perjudicados seremos todos, porque mientras estemos en esa situación de discrepancias a cada minuto, seremos prisioneros de nuestras emociones y nuestro desempeño laboral irá cayendo en picada.

5.1.- Grupos informales: El comportamiento del individuo en la empresa se apoya en grupos, de allí que existan equipos de apoyo, de proyectos, de mejora, etc., sin embargo, aquí nos referimos a grupos informales que coexisten paralelamente junto a la organización; y que pueden estar compuestos por personas de un mismo departamento o de varios departamentos. Estos grupos informales ejercen control sobre sus propios miembros, porque dictan normas de conducta, tienen objetivos, valores, creencias y expectativas comunes.

A este tipo de grupos informales hay que detectarlos con rapidez porque pueden generar grandes perjuicios a la empresa, porque por lo general son focos de conflicto con respecto a los que no piensan como ellos.

6.- Conflicto interorganizativo: Este conflicto es corriente entre las organizaciones y recibe el nombre de competencia. La competencia es positiva, cuando hace que despertemos y que comencemos a diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios o por el contrario, puede generarnos una gran presión el hecho de saber que no podemos competir y eso por no hablar de lo que representa la entrada de competidores internacionales en el mercado nacional, que en muchos casos cuentan con una mano de obra más económica y logran introducirse con bastante facilidad en países de occidente. Esta tensión creada en el ambiente puede ser fuente de muchos conflictos.

7.- Conflictos por diversidad: Como ya hemos dicho, cada vez vemos más gente de cualquier país trabajando en la misma empresa, podemos trabajar con chinos, latinoamericanos, españoles e ingleses, al mismo tiempo. El talento es hoy una exigencia de las empresas sin importar de qué país venga.

La diversidad trae por un lado innovación y por otro, incertidumbre, por el hecho de no estar preparados para saber manejar este entorno multicultural. Uno de los retos que se plantea la empresa actual, es aprender a manejar estas tensiones en este nuevo escenario y aprovechar lo que puede aportar esta diversidad, como es la creatividad.

Según De Anca (2005) en un contexto laboral en el que las diferencias de género, cultura y personalidad son cada día mayores y en un entorno económico cambiante, no es fácil decidir que tipo de comportamiento es el más adecuado a la empresa…sin embargo, mientras nos hacemos seres más completos, tendremos que aprender a respetar y potenciar la complementariedad de las diferencias (p.124).

La diversidad aporta pluralismo, variedad, nuevos esquemas y con ello, innovación, flexibilidad y adaptación a nuevas situaciones, esto se refleja por ejemplo, en lo que estamos viendo en las multinacionales, donde los trabajadores son elásticos y se desempeñan en distintos puestos de trabajo, está teniendo acogida el teletrabajo y no el echar muchas horas en el despacho para que nos vea el jefe, hay mayor apertura a ciertos grupos raciales, entre otros.

Las empresas están comenzando a convencerse que el valor añadido no está solamente en sus productos y servicios, sino en las personas que forman parte de esa organización, el talento humano, la creatividad, el gestionar conflictos en escenarios globales y el saber orientar toda esa diversidad en una sola dirección para lograr los objetivos planteados, es una exigencia de las organizaciones de hoy.

No existen recetas mágicas para gestionar la diversidad en las organizaciones, algunas empresas han incorporado políticas específicas de Recursos Humanos (formación, coaching, buzones de sugerencias, etc.) a todos los niveles para que no se sienta como una política temporal de la empresa, sino que se sepa que la “diversidad” es parte de la cultura de la empresa, evaluaciones periódicas de clima laboral (entrevistas, encuestas) y estructuras de gestión de la diversidad que faciliten la apertura y no la resistencia.

Gracias a la colaboración de muchas organizaciones públicas y privadas y a profesionales del sector, ha sido posible la elaboración de este artículo. ¡Muchas Gracias!

María Alejandra Ramírez Cuenca

CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS (I PARTE)

Existen distintos tipos de conflictos dentro de la organización, en esta primera parte hablaremos de tres:

1.- Conflictos por objetivos: Las organizaciones están compuestas por personas, las cuales, tienen sueños, metas y objetivos individuales, que pueden coincidir o no con los objetivos fijados por la Dirección de la empresa.

2.- Conflictos por posiciones contrapuestas: Las sociedades con fines de lucro, tienen un propio funcionamiento interno, distinto a otro tipo de sociedades. Estas sociedades además de capital, necesitan de personas que sepan gestionarlo con eficiencia, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la empresa, por un lado, el capital que aporta el empresario y por otro, las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a cambio de un salario, es decir, trabajo de gestión vs. salario.
Estas dos posiciones pueden generar con frecuencia muchos conflictos, de allí que existan tantos conflictos laborales en el mundo entero, porque se tiene la creencia de que son posiciones contrapuestas (empresario vs. trabajador).

3.- Conflictos de gestión:

3.1.- EL flujo de trabajo como causa de conflicto: La forma en que fluya el trabajo puede ser fuente de muchos conflictos: El exceso de trabajo; trabajos que se dan para hacer “a última hora” y deben ser entregados “a primera hora”, cuando un empleado no puede iniciar su trabajo porque necesita que el otro haya terminado el suyo, cuando las personas no pueden obtener la información que precisan para hacer su trabajo, temporadas de mucho trabajo donde hay que hacer muchas horas para sacarlo adelante, etc., son situaciones cotidianas vividas en la empresa que pueden ser fuente de muchos conflictos negativos, si no aprendemos a abordar este tipo de situaciones de manera constructiva.

3.2.- Puestos de trabajos con tareas y responsabilidades susceptibles de generar conflicto: El desempeño de ciertas tareas inherentes a ciertos puestos de trabajo, tales como, el desarrollo de funciones de control, supervisión, fiscalización, vigilancia o inspección de otra(s) persona(s), generan algunos conflictos con esa(s) persona(s) que se siente(n) controlada(s) o vigilada(s).
También se dan casos, en que se necesita la cooperación de varios departamentos de una empresa para realizar un proyecto o cumplir unos objetivos y quizás por tener expectativas muy altas un departamento con respecto a otro, con relación al nivel de cooperación de cada uno, al final un proyecto basado en cooperar, termine en un gran conflicto.
La causa principal de este tipo de conflictos reside esencialmente en el conjunto de tareas y responsabilidades que supone el ejercicio de ese puesto de trabajo y en el ¿cómo es el comportamiento de ese empleado cuando debe cumplir con sus funciones?.

3.3.- Excesiva burocratización en los procesos de gestión: Existen organizaciones con una excesiva rigidez normativa que impide solucionar de manera urgente los distintos problemas de gestión que se plantean diariamente en la empresa, sin darse cuenta que es precisamente el uso de esas normas poco flexibles las que hacen que aumenten los procesos burocráticos y, con esto, que se generen más conflictos. Este tipo de organizaciones son en sí mismas una fuente de conflictos.

3.4.- Recursos limitados: En las organizaciones los recursos personales, económicos y de tiempo son limitados, de allí que sea necesario implantar una estrategia clara y que se conozca a todos los niveles de la empresa, a los fines de conseguir los objetivos planteados con los recursos disponibles.
El hecho mismo de saber que los recursos son limitados en la empresa, puede generar muchos conflictos entre los distintos departamentos, porque el financiero dirá que hay que optimizar los recursos, el de marketing que se necesita una campaña más ambiciosa y el de producción que hay demasiado stock y así un sin fin de conflictos entre los distintos departamentos.

3.5.- Comunicación entre las personas de la organización: Todas las organizaciones tienen la necesidad de comunicar desde arriba hacia abajo las directrices de la dirección y al mismo tiempo recoger desde abajo hacia la dirección las inquietudes de sus empleados, es decir, debe existir una comunicación descendente, ascendente y horizontal. Los problemas se plantean cuando no quedan bien definidos esos medios de comunicación y se comienzan a crear “medios informales de comunicación”, los cuales pueden generar malos entendidos, confusión, desconciertos y conflictos por tratarse de rumores vía información. Igualmente existirán conflictos si la organización comunica poco, lo cual genera tensión y ansiedad en el ambiente porque se desconoce lo que sucede en la misma.
Ante este tipo de conflictos, se necesitan tomar medidas urgentes, se deben establecer cuáles son las necesidades de comunicación de la organización y en función de ellas desarrollar procedimientos que cubran las mismas.

3.6.- Virtualidad en la empresa: Como ya hemos comentado, la virtualidad organizacional está a la hora del día, empresas de África, EE.UU. y Australia hacen una alianza estratégica y comienzan a trabajar como una sola unidad de acción para lograr resultados, este tipo de alianzas, hace que las relaciones tradicionales, que consistían en trabajar con mi equipo local, se amplíe a niveles insospechables y resulte que aunque estemos hablando con el informático que está en la India, él forma parte de mi equipo de trabajo aunque yo esté en España. Esta virtualidad plantea la necesidad de integrar nuevas estructuras organizativas, ya que no es lo mismo tener todo el equipo de mejora en territorio nacional, que cada miembro esté en cualquier país del mundo. Las funciones de cada uno deben estar muy claras y definidas, porque si no puede traer muchos problemas a la empresa.

PRINCIPIOS PARA GESTIONAR CONFLICTOS

a.- Principios Comunes a la Negociación y Mediación:

1.- Voluntariedad: Las partes son libres de acogerse o no a un proceso de mediación, incluso en el desarrollo del proceso si algún negociador desea levantarse de la mesa de mediación puede hacerlo y darse por concluido el proceso.

En los procesos de negociación, la voluntariedad se refiere, a que no estamos obligados a negociar ante cualquier conflicto o diferencias, siempre tendremos otras opciones, como el arbitraje, la vía judicial, entre otros, nosotros elegimos si queremos ir a negociar o no.

2.- Confidencialidad: Lo primero que hacemos al llegar a una mesa de mediación es firmar un acuerdo de confidencialidad. En la mediación la confidencialidad es absoluta, salvo, que se acuerde con el Mediador revelar algunas informaciones. De hecho, ningún Mediador puede ser llamado a juicio para hacer una declaración, así como tampoco se puede alegar una confidencia en el proceso de mediación y luego llevarla como prueba.
En el caso de los procesos de negociación, si las partes lo deciden puede ser un proceso confidencial o no.

3.- Respeto: Se refiere a aceptar enfoques, ideas o creencias, distintas a las nuestras. Cuando llegamos a un proceso de mediación/negociación, muchas veces puede ser por ese “no respetar” las diferencias existentes entre los distintos miembros de la organización.

Este principio vela por el respeto individual, es decir, derecho a expresarnos con libertad teniendo sólo como límite el “respeto hacia los demás” y el respeto al proceso, un proceso donde debemos comportarnos según las normas acordadas con el Mediador y la organización.

4.- Tolerancia: Va en estrecha relación con el respeto y significa esa capacidad de escuchar, aceptar y “comprender” desde la realidad o percepción de la otra persona, planteamientos distintos a los nuestros.

5.- Cooperación: Un principio bastante olvidado en las organizaciones y que está volviendo a renacer en el 2000`, porque nos hemos dado cuenta que la competición a toda costa no funciona a largo plazo, mientras que la competición sobre la base de la cooperación da resultados a corto, mediano y largo plazo.
Un proceso de mediación y negociación, tiene que ser sobre la base de la cooperación, estamos en un nuevo siglo y hay que dejar atrás costumbres empresariales del siglo XIX que han dado resultados en esa época y que ahora no se adaptan al mercado actual.
Las negociaciones y las mediaciones de hoy, se centran en el interés de las partes, en que ambas ganen y en que exista una relación ganar-ganar. Hablamos aquí de procesos que trascienden la individualidad para convertirse en procesos colectivos, de ayuda mutua.

6.- Buena Fe: Los Negociadores y Mediadores, tiene la obligación de actuar de acuerdo con las exigencias de la buena fe, es decir, deben tener un comportamiento cooperador y la convicción de que han llegado a este proceso porque realmente desean resolver un conflicto o diferencia. La buena fe implica también ser coherente con lo que se dice y se hace dentro del proceso.

7.- Creatividad: En las negociaciones y mediaciones, la creatividad es esencial, porque cada Negociador o Mediador debe actuar proactivamente en la búsqueda de soluciones, debe ser un generador de ideas nuevas, de enfoques novedosos, debe abrir su mente y reconocer todas las realidades posibles. La creatividad es muy importante si queremos ser Negociadores y/o Mediadores porque nos permitirá ampliar nuestras percepciones y pensar en relaciones de beneficio mutuo.

b. - Principios Específicos de la Mediación:

1.- Protagonismo de las partes: Consiste en que ese tercero (Mediador) sea solo un facilitador de la comunicación y que sean las partes las que hablen, dispongan y den opciones de beneficio mutuo. Mientras más invisible sea el Mediador mejor será el proceso.

2.- Neutralidad: El Mediador será una persona sin preferencias por una u otra parte, en caso de tener algún interés en la decisión de alguna de las partes, debe abstenerse de mediar.

CONSULTAS PARA MEDIADORES, COACHS Y NEGOCIADORES:

Agradezco a las personas que me envian sus correos sugiriendo secciones y artículos para el blog.
Con relación a la pregunta que nos hace nuestra compañera Mediadora Fernanda, mi respuesta es la siguiente:
El blog ha sido creado para que todo el grupo de Mediadores, Negociadores, Coachs y personas interesadas en estos temas, crezcamos juntos y aprendamos unos de otros.
Por lo general las consultas las recibo directamente a mi correo, sin embargo, si alguna persona, de ahora en adelante, quiere hacer su consulta publicamente, aunque utilice un seudónimo, con gusto la responderé y agradezco esta gran oportunidad porque quizás algunos otros compañeros tienen la misma consulta.

¡Gracias Fernanda por esta gran idea!

Saludos,

María Alejandra Ramírez Cuenca.
Consultora-Coach Empresarial
Experto en Negociación y Mediación

MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Existen muchos modelos de Mediación y Negociación Internacional, en esta oportunidad compartiré un Modelo o Marco Referencial que a mi me ha funcionado en el ámbito de la Mediación y de las Negociaciones Internacionales.

Y es El Modelo Acción, el cual es un Marco Referencial de 8 pasos para Descomponer un Conflicto, Diseñar una Estrategia y Lograr Acuerdos. El mismo pretende que al momento de mediar o negociar tomes en cuenta una serie de variables, reflexiones sobre ellas, completes este diseño con tus conocimientos y experiencias y ¡Acción!:

1.- Ahondar en la situación: Consiste en tomar distancia del problema y preguntarnos:¿Qué es lo que ocurre?, ¿cuál es la percepción de la otra persona con respecto al conflicto? y ¿cuál es mi percepción?.

2.- Agenda: En función del proceso, sea de mediación o negociación, la agenda será muy parecida. Si es un proceso de mediación, será el Mediador quien realice la agenda conjuntamente con los negociadores y si es una negociación, los negociadores necesitan ponerse de acuerdo con esto. En la agenda se deja claro cuáles son los puntos que se van a tratar y cuáles no, igualmente la agenda a lo largo del proceso puede ir cambiando si se considera oportuno incorporar algún punto que en un principio se dejó de lado, esto siempre con el consenso de los negociadores. Por lo general lo que se va a tratar en un principio son los puntos comunes y los no comunes se tratarán en función de lo que se decida en el proceso.

3.- Análisis: En un proceso de mediación o negociación, no es sencillo hacer un análisis. Por lo general no contamos con los datos necesarios para hacerlo, sin embargo, sugiero que se tomen en cuenta algunos indicadores que pueden facilitarnos el conocer un poco más ¿con quién vamos a negociar?:
3.1- Tipo de relación: Necesitamos como Mediador saber ¿qué tipo de relación existe entre los que van negociar? para lograr comprender desde la óptica de cada uno lo que sucede y ser un agente facilitador de la comunicación entre ambos.
Y como Negociadores precisamos tener claro y no perder nunca de vista el tipo de relación existente, es decir, tengo que negociar con: ¿mi jefe?, ¿el mando intermedio de la empresa?, ¿mi único proveedor de este producto? ¿el jefe de departamento? ¿La empresa competidora del sector?, ¿una empresa que sólo en esta oportunidad me surtirá el producto? ¿Es la primera vez que veré esta empresa? ¿Existe una relación de subordinación? ¿De horizontalidad? ¿es la primera vez que se plantea un conflicto? o ¿con frecuencia hay diferencias entre estos dos empleados?
Necesitamos plantearnos muchas preguntas para descubrir el tipo de relación que existe o no; y en función de eso diseñar una estrategia, porque no es lo mismo una relación laboral por una situación puntual que una relación que se tenga que mantener en el tiempo a mediano o largo plazo.
3.2.- Cultura: Como hemos sostenido a lo largo de estas páginas, vivimos en un mundo lleno de culturas individuales, cada quien tiene sus creencias, pensamientos e ideología. Ahora bien, si usted tiene un conflicto con la empresa de al lado, quizás puedan tener algo en común o no (quizás el idioma), lo importante es descubrir qué es importante para el otro, cuáles son sus motivaciones, sus valores e intentar conectar con ellos, porque esto facilitará el diálogo y un posible acuerdo.
Hay que tener presente que el tipo de cultura ejerce gran influencia sobre la negociación o mediación, porque no es lo mismo negociar o mediar con una persona de China, que por lo general negocia en grupo, el significado de la amistad para hacer negocios a largo plazo es importante, e insistirá en hacernos las mismas preguntas una y otra vez para verificar que decimos la verdad, que mediar o negociar con una persona de España, que habla nuestro idioma, que probablemente vaya sola al proceso y no insistirá preguntándonos siempre lo mismo. ¡Hay que estar preparados para las particularidades de cada cultura!
3.3.- Comunicación: Se refiere a ajustar nuestro lenguaje al contexto y verificar que seamos comprendidos. Lo primero se refiere a que nuestro lenguaje debe circunscribirse al entorno, si le preguntamos a un economista ¿qué es la demanda? Es probable que nos hable de la demanda de los mercados y si le preguntamos a un abogado nos dirá que una demanda es un escrito que se interpone ante un juez, con esto quiero decir, que debemos ser muy cuidadosos con lo que digamos, ajustarnos al entorno y por su puesto comprobar que nuestro mensaje ha llegado correctamente, porque un mensaje puede tener distintas formas de interpretación, así que compruebe si se ha explicado bien.

4.- Posiciones: Desde su percepción ¿cuál cree usted que es la posición del otro Negociador y cuáles son las suyas?. Esto requiere que usted reflexione y que intente descubrir que se oculta detrás de ella, ¿qué es lo que verdaderamente quiere el otro negociador?

5.- Intereses: Como hemos comentado con anterioridad, detrás de esas posiciones a veces extremas, se esconden las llamadas necesidades, es decir, nuestros verdaderos intereses, lo que deseamos, lo que nos motiva, lo que queremos conseguir en la mediación/negociación. Intentemos descubrir nuestras propias necesidades y las necesidades del otro Negociador. Hago hincapié en esto, porque he conocido muchos Negociadores/Mediadores que están tan centrados en sus propios intereses que olvidan los intereses del otro Negociador y tomar en cuenta también sus intereses es muy importante para lograr posibles acuerdos.

6.- Opciones: Quizás le resulte sorprendente, la mejor generación de opciones será la hecha por los propios Negociadores y mejor aún, según el conflicto, si podemos llamar a otras personas para que contribuyan con ideas será lo óptimo.
6.1.- Generación de ideas: No descarte ninguna idea por más descabellada que le parezca, propóngalas y anótelas ya habrá tiempo de evaluarlas.
6.2.- Evalúe cada una de las ideas: Valore las consecuencias personales para cada uno, en el gremio y en el sector, internacionales, etc.; o incluso haga un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de cada propuesta.

7.- Alternativas: Reflexione, en caso de no haber acuerdo, ¿qué puedo hacer usted sólo?, ¿cuál es su alternativa en caso de no haber acuerdo?, ¿cuál será el riesgo?, ¿es manejable?, ¿es mejor el resultado prescindiendo de la otra parte?.

8.- Acción: Firma de novedosos acuerdos sobre la base del consenso y ¡en marcha!


RESUMEN ESQUEMÁTICO:

A: Ahondar en la Situación: ¿Qué está ocuerriendo? y ¿Cuál es mi/su persección?
Agenda (Puntos comunes y no comunes)
Análisis

C: Cultura: Creencias, valores, ideología.

C: Comunicación y tipo de relación

I: Intereses

O: Opciones y Alternativas

N: Novedosos Acuerdos y ¡ACCIÓN!


Fuente: Libro Coaching en Gestión de Conflictos, Competencias y Estrategias para Negociar y Mediar en las Empresas.
Autora: María Alejandra Ramírez Cuenca

E-Conference: Coaching y Gestión de Conflictos Empresariales

¡Gracias a todas las personas que me siguieron en la e-conferencia: Coaching y Gestión de Conflictos Empresariales!

La verdad es que este tema está despertando mucho interés en las Empresas y es que muchos de nosotros a lo largo de nuestra vida hemos realizado distintos cursos o masters en Gestión de Conflictos, Habilidades Directivas, Técnicas de Negociación y Mediación. Sin embargo, lo que estamos aplicando son modelos diseñados por Expertos en la materia que se circunscriben a una realidad, un tiempo y una determinada cultura, dejando en muchos casos de lado, ese “contenido personal” que cada uno de nosotros puede aportar a esos modelos de mediación o negociación y que se pueden enriquecer de forma notable si introducimos nuestra experiencia y estilo personal a cada proceso y lo hacemos parte de nosotros.

La diferencia entre el Coaching en Gestión de Conflictos y la formación es que en el Coaching trabajamos conjuntamente con el coachee/cliente y será este último el que estudie las distintas herramientas que existen y cree su propio modelo de mediación y negociación y nosotros como Coach recorrer junto a él ese camino, donde le ayudaremos a decubrir cuáles son esas habilidades o competencias que pueden hacer que él sea efectivo a la hora de Mediar/Negociar, cuáles le alejan de sus objetivos y cuáles tenemos que trabajar para que el sea un Negociador/Mediador Exitoso.

¿Quiéres seguir formándote año tras año en Mediación/Negociación, obteniendo los mismos resultados? o ¿Descubrir lo que te puede aportar el Coaching en Gestión de Conflictos?

La Mediación Comercial y los Conflictos en las Empresas

La Mediación Comercial, se viene usando en EE.UU. desde principios de los años 70`, eso por no mencionar que en los países orientales la Mediación lleva muchos siglos. Sin embargo, ha sido en el siglo XXI cuando la Mediación Comercial ha irrumpido definitivamente en el mundo de las organizaciones para quedarse, debido a los altos costes de los procesos judiciales y al desgaste emocional que implican estos procesos frente a una Mediación flexible, rápida y económica.

La globalización de las empresas, la deslocalización, el outsourcing, el comercio internacional, entre otros, hacen que la Mediación Comercial esté a la orden del día, porque se puede emplear para resolver distintos conflictos, como por ejemplo:
- Conflictos derivados entre la empresa y sus clientes, sus proveedores (precio, calidad, plazo de pago, impagos, etc.)
- Entre los propios trabajadores de la empresa por no alcanzar los resultados claves, malos entendidos, no haber liderazgo, sentir insatisfechas las expectativas, etc.
- Conflictos comerciales entre distintas empresas o empresas del mismo grupo por diversidad, malas alianzas, no manejar el mismo lenguaje, no estar alineada la política y estrategía de todo el grupo, etc.

Incluso hay Mediadores Comerciales que me han dicho como sus clientes han logrado grandes acuerdos en materias como:
- Daños y perjuicios por responsabilidad contractual o extracontractual.
- Responsabilidad del fabricante por la distribución y/o venta de productos defectuosos.
- Responsabilidad por daño Ambiental
- Prácticas restrictivas de Competencia, etc.

¿Quiéres seguir invirtiendo tiempo y dinero en procesos judiciales? o ¿aprovecharás las ventajas de la Mediación Comercial, un proceso flexible, rápido y de menor coste?

¡TU DECIDES!

¿QUÉ ES LA MEDIACIÓN?

En la actualidad, escuchamos y leemos en distintos medios de comunicación ¿en qué consiste la Mediación?, no obstante, aún es un término que se presta a confusión, porque aún no está muy claro. Es provable que alguna vez hayamos escuchado en casa que nuestra madre es “mediadora” o que a algún familiar le gusta “mediar” cuando hay conflictos familiares o en el trabajo. Sin embargo, “mediar” va más allá de estas difiniciones.

Al respecto, diferentes autores se han pronunciado sobre las distintas definiciones acerca del proceso de mediación. Desde mi punto de vista hay un autor, Christopher Moore que ya en el año 95´ supo recoger y englobar todas esas definiciones en una, diciendo:

La mediación es la intervención en una disputa o negociación, de un tercero aceptable, imparcial y neutral que carece de un poder autorizado de decisión para ayudar a las partes en disputa a alcanzar voluntariamente su propio arreglo mutuamente aceptado. La mediación es esencialmente una negociación que incluye un tercero que conoce los procedimientos eficaces de negociación y puede ayudar a la gente en conflicto a coordinar sus actividades y ser más eficaz en su pugna.

Ahora bien, cuando llegan propuestas de distintas Consultoras, Despachos o Asesorías ofreciendo “Servicios de Mediación para empresas” ¿a qué se refieren?, en estos casos hablamos de “Mediación Comercial”.

La Mediación Comercial es un tipo de mediación aplicada en las empresas para gestionar conflictos comerciales, según Azcarate (2007) el interés por la mediación comercial ha aumentado considerablemente en los últimos años, ya que el auge del comercio internacional siempre ha sido un estimulo para la mediación puesto que la multiplicidad de los regímenes jurídicos y las necesidades de celeridad hacen necesaria la creación de mecanismos efectivos para la resolución de conflictos en esta esfera.

La mediación comercial, a diferencia de otros mecanismos, es un proceso rápido, confidencial y donde las partes deciden qué es lo que quieren, esto hace que los acuerdos logrados en estos procesos sean de mayor durabilidad, las partes deciden a que acuerdos desean llegar y no una tercera persona, y sin las complicaciones que representa la coexistencia de distintos regímenes jurídicos, como destaca Azcarate.

Extraido del Libro: Coaching en Gestión de Confllictos, Competencias y Estrategias para Negociar y Mediar en las Empresas
Autora: María Alejandra Ramírez Cuenca
Si quieres pronfundizar en el tema, adquiere este libro a través de la web: http://www.solomediacion.com/
O en las librerías Marcial Pons: http://www.marcialpons.com/

COACHING Y COMPETENCIAS

Hola a todos/as,

¡Muchas Gracias por todos los correos que me envian!

¡Caramba, como ha suscitado debate el tema de Coaching en Gestión de Conflictos!

El Coaching en Gestión de Conflictos o Conflict Management (como se llama en los países de habla inglesa), es una metodología que se viene utilizando desde hace algunos años y consiste en ir un paso más con respecto a los “Cursos de Formación en Gestión de Conflictos”.

El Coach en Gestión de Conflictos, trabajará de forma individual con cada persona en el desarrollo de sus habilidades o competencias, es decir, no te va a decir lo que “tu” tienes que hacer, ni te mostrará de una vez los distintos modelos de mediación o negociación que existen y que otros han usado con buenos resultados o no, al contrario, a través de un autodiagnóstico “tu mismo” descubrirás qué habilidades tienes o cuáles necesitas desarrollar para Gestionar de forma Asertiva los Conflictos.

Si has decidido y tienes como uno de tus objetivos para este año 2010 mejorar o ser un Negociador y/o Mediador Exitoso en la empresa, en tu familia, con los amigos, etc., ¡Puedes empezar cuando quieras a trabajar junto a tu Coach en el descubrimiento, desarrollo y mejora de tus competencias!.

¡Diseña junto a tu Coach maneras únicas de Gestionar Conflictos!

Tus comentarios los puedes hacer a través del blog o a mi correo: coachingengestiondeconflictos@gmail.com